Meer obesitas in de logistiek graag

Ruim 35 jaar geleden begon ik met een onderzoek naar de opkomst van logistiek in Nederland. Het rapport kreeg de toepasselijke naam ‘Nederland ingeschakeld’ (1986). Hierin werd de positie van verschillende vervoersmodaliteiten beschreven en de beïnvloeding daarvan door nieuwe inzichten in productie en transport. In de logistiek kwam het denken in ketens op. Dat denken in logistieke ketens, ‘van zand tot klant’ (of frivoler ‘van druif tot fuif’) is een moderne variant van de lopende band, alleen dan ook over de bedrijfsmuren heen denkend. Concepten als  ‘kop-staart-bedrijven, onpasseerbare schakel of integrale logistiek ontstonden. Dat was allemaal gericht op het zich als (transport)bedrijf optimaal positioneren in één of meerdere productie- en transportketens. In die tijd kwamen ook managementmethoden op als Kaizen en Kanban, in eerste instantie ontwikkeld door Toyota, en werkwijzen als co-makership waarin een producent zich laat omringen door nauw met hem samenwerkende en precies op tijd aanleverende toeleveranciers. De essentie van al die methoden is dat denkend vanuit waarvoor de klant wil betalen, elk andere activiteiten als overbodig wordt gezien en in principe geschrapt moet (kunnen) worden. Op deze wijze ontstaat als vanzelf een ‘slank’ bedrijf (lean in het Engels). Samenvattend zou gezegd kunnen worden dat sinds die tijd het Just-in-Timeprincipe (JIT) populair en daarmee dominant is geworden in menig bedrijfsvoering. Just-in-Time staat voor het principe dat een product of materiaal op het juiste moment op de juiste plek in de juiste hoeveelheid aanwezig is. Optimaal gezien is er dan geen voorraadvorming nodig, kan er precies naar de vraag worden geproduceerd en is de inzet van capaciteit (menskracht, machines) optimaal te regelen. Deze wijze van organiseren heeft er mede toe geleid dat er internationaal, tegen zeer betaalbare prijzen geproduceerd en daarmee geconsumeerd kon worden. Systemen zijn zeer efficiënt en flexibel geworden en dat heeft zeker bijgedragen aan onze welvaart.

Echter, dit systeem heeft ook iets pervers. Misleid door positief klinkende begrippen als co-makership, lean, integraal en Just-in-Time, is er jarenlang onvoldoende aandacht geweest voor de meer onzichtbare of pas later naar bovenkomende consequenties. Een generiek aspect hiervan is het uitbesteden van risico. Of het nu gaat over JIT of co-makership, op het moment dat het fout gaat of moeilijker wordt, komt toch ergens de rekening te liggen. Niet zelden is dat bij de toeleverancier die geen opdracht meer krijgt of de chauffeur die geen ladingaanbod meer heeft. Om te kunnen concurreren moeten zij, ook bij een goed functionerende markt, veelal werken tegen zeer lage opbrengsten. Zo is algemeen bekend dat bij de gemiddelde transporteur de winstmarges erg laag zijn waardoor de kleinste fluctuatie al maakt dat er bezuinigd of op een houtje gebeten moet worden. Dit proces van risicoverplaatsing werkt ver door en niet zelden krijgt het uiteindelijk vorm in het uitbuiten van personeel dat tegen schamel loon lange werkdagen maakt. Erg veel vrijheid over hun werkzaamheden hebben die toeleveranciers of dienstverleners daarnaast niet. De opgelegde eisen zoals leverbetrouwbaarheid en kwaliteitschecks worden nog steeds gecontroleerd en aangestuurd door de grote(re) opdrachtgevers.

Het denken in termen van lean kent nadrukkelijk ook een milieucomponent. De laatste jaren wordt nog duidelijker hoe de natuur wordt aangetast zonder dat daar door de vervuiler een rekening voor hoeft te worden betaald. Het denken in en werken met lean-methodes zal ook niet snel tot de vraag leiden wie daar wel de rekening voor betaalt. Sterker nog, het onbelast kunnen verplaatsen van afval of uitstoot naar elders, maakt het product/dienst juist goedkoper en daarmee aantrekkelijker voor de klant. Ik ben dan ook blij dat principes waarin de echte prijs van een product/dienst wordt berekend, inclusief alle milieuschades, zoals True Pricing, aan belang winnen. Ook het vorig jaar aangenomen besluit van de Europese Commissie om MKB+-bedrijven (>250 medewerkers) verantwoordelijk te gaan maken voor de schade die zij in de door hun doorlopen ‘zand-tot-klant-keten’ veroorzaken (inclusief de fase na afdanking door eindgebruiker).

Recent ervaren we ook onze afhankelijkheid van zeer strak op elkaar afgestemde processen. Door de coronapandemie, het blokkeren van het Suezkanaal door de dwarsliggende containertanker Ever Given en de oorlog in Oekraïne stijgen onze prijzen of zijn producten niet meer leverbaar.

Lean, JIT en vergelijkbare begrippen stralen efficiëntie en optimale afstemming uit en daarmee dat iets goed en slim in elkaar zit. Wie kan daar nu tegen zijn? Inderdaad er is niets mis mee om verkwisting tegen te gaan. Maar ten koste van wat mag dat gebeuren? Hierboven heb ik proberen aan te geven dat doorgaan met dit soort benaderingen een gevaar in zich draagt. Hiermee kom je niet tot andersoortige benaderingen die minder vervuilend, uitbuitend of zelfs destructief zijn. Het is mijn vernieuwde inzicht dat juist meer rekening met die externe of naar anderen verplaatste effecten gehouden moet worden én er voor betaald moet worden. Dan zijn processen maar niet meer zo lean. Laat ze maar meer obees worden.