Turbo op de transitie

Mijn droom is dat we in Nederland de turbo erop zetten om alle noodzakelijke transities op het gebied van klimaat, circulaire economie en biodiversiteit in de praktijk waar te maken. Het is een droomproject dat we met zijn allen moeten uitvoeren en een andere aanpak vereist dan nu gebruikelijk is. Wat me opvalt is dat er de laatste jaren veel gepraat wordt over de complexiteit van de grote maatschappelijke vraagstukken van deze tijd, maar dat we onmachtig lijken deze serieus op te lossen. De politiek en het bedrijfsleven houden elkaar in de tang. Beiden zijn bang risico’s te nemen en wachten op elkaar om de eerste stap te zetten. De manier waarop we via polderen de problemen proberen op te lossen, loopt vast. Als niemand durft te vernieuwen op een fundamentele manier en te leven met onzekerheid over het te begane pad, zullen de grote complexe vraagstukken niet structureel aangepakt worden. Praktijkervaring leert dat het wel degelijk mogelijk is om sneller dan nu voortgang te boeken op de grote duurzaamheidsvraagstukken van deze tijd. Veel technologische mogelijkheden zijn er of kunnen ontwikkeld worden en economisch zijn veel maatregelen rendabel te maken door gerichte sturing van de overheid.

Sinds de eeuwwisseling is er zowel in de bestuurskundige literatuur als in de innovatiewetenschappen veel onderzoek gedaan naar complexe veranderingsprocessen. De bestuurskundigen bepleiten een ander sturingsmodel. De overheid blijft volgens hen verantwoordelijk voor overheidssturing door het formuleren van beleid en de daarbij behorende inzet van allerlei juridische, economische en ondersteunende beleidsinstrumenten. Maar voor de uitvoering zal de overheid volgens bestuurskundigen de kracht van praktijkmensen, vaak georganiseerd in netwerken moeten gebruiken. Zij kunnen mede sturing geven aan de wijze waarop het veranderingsproces kan leiden tot succes en helpen bij het uitvoeren van maatregelen. Bestuurskundigen noemen dit netwerksturing. De kritiek hierop zou kunnen zijn dat deze netwerken niet democratisch gelegitimeerd zijn. Maar de bestuurskundigen laten zien dat daarvoor allerlei waarborgen zijn in te bouwen. Het belangrijkste is dat de overheid deze vorm van netwerksturing omarmt en gebruikt om hun eigen beleid te kunnen realiseren. Het moet dan wel een wisselwerking zijn tussen overheidssturing en netwerksturing. Voor de grote beslissingen blijft het primaat bij de politiek.

Aanvullend op de invalshoek van de bestuurskundigen hebben innovatiewetenschappers zich de laatste decennia gebogen over de vraag hoe complexe systeeminnovaties gerealiseerd kunnen worden. Wetenschappers die zich hiervoor theoretisch én praktisch interesseren, noemen deze vorm van sturing ‘transitiemanagement’. Hun innovatie-invalshoek verruimt de inzichten van de bestuurskundigen op een aantal vlakken. Ze spreken over transities in termen van een (middel)lange termijn aanpak gebaseerd op consistent overheidsbeleid. De leidende rol in elk transitieproces ligt niet primair bij de gehele sector of productketen, maar bij degenen die de urgentie zien om te veranderen maar zich realiseren dat ze dit niet in hun eentje kunnen doen. Deze coalitie van welwillenden start het proces vanuit hun ‘niche’ positie maar kunnen zich verenigen en gezamenlijk aangeven welke grotere stappen in vernieuwing te zetten zijn wanneer bepaalde belemmeringen worden weggenomen. Zij zijn in staat op grond daarvan een weg uit te stippelen die ook voor de volgers begaanbaar kan zijn. Onder de volgers (‘peloton’) zullen bedrijven zijn die hun kop in het zand blijven steken en niet veranderingsbereid zijn. Deze zullen vroeg of laat uitfaseren omdat ze zich niet hebben aangepast aan de maatschappelijke eisen van deze tijd. Er wordt geleidelijk een nieuw systeem opgebouwd en een verouderd systeem afgebroken. Belangrijk in de transitietheorie is de relatie tussen de innovatieve partijen (‘niche spelers’) en de gevestigde partijen (‘regime spelers’). De vernieuwing komt vooral van de niche spelers maar als zij vanwege allerlei belemmeringen in het bestaande systeem niet kunnen opschalen, blijft de vernieuwing beperkt tot allerlei mooie pilotprojecten. De overgangsfase van pilotprojecten naar opschaling is cruciaal om een transitie tot stand te brengen. Daarvoor zullen namelijk alle partijen in het bestaande systeem moeten meeveranderen. In die fase wordt de sturende rol van de overheid cruciaal. Opschaling lukt zelden als de overheid niet helpt om de juiste randvoorwaarden te creëren.

Hier komen de inzichten van de bestuurskundigen en innovatiewetenschappers samen. Via netwerksturing kunnen de niche spelers alle stappen voorbereiden om op te schalen. Als dat in goede interactie met de overheid gebeurt, en er voldoende draagvlak bij de volgers is gecreëerd, kunnen transitieprocessen versneld worden en uiteindelijk leiden tot het nieuwe normaal.

Mijn droom is dat bovenstaande uitgangspunten algemeen geaccepteerd worden.